讲师擅长的专业课程：

向兴球老师有自1986年开始的设计、科研、管理、质量审核、咨询和培训方面的丰富经验，向兴球老师目前主要关注研发流程与风险控制，致力于协助中国制造业研发能力的建设与提升。

第一部分：简历

• 1986年07毕业于湖南大学； 

• 1986年08至1997年06：中国汽车技术研究中心、机械工业部汽车工业规划研究院工作，期间：

  1）曾担任设计室主任、技术质量部主任、常务副院长（主持工作）；

  2）担任设计工程师期间，曾获得中国机械工业部科技进步一等奖和三等奖各一次；

  3）主持中英精益生产合作项目，是中国最早倡导将精益生产用于工厂设计的人之一；

• 1997年07至2000年06：中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心总经理。

• 2000年07至今，从事认证审核、咨询、培训工作。在认证咨询培训方面：

  1）向兴球老师是QS9000第三版中文修订组成员之一。在引进AIAG五大工具（APQP、PPAP、FMEA、SPC、MSA）方面，向兴球指导了国内第一家QS9000认证组织的体系标准和核心工具的应用，指导的企业是国内认证机构获得QS9000认证资格的见证企业。

  2）向兴球老师是国内第一批的八个ISO/TS16949国际汽车质量审核员之一（2003注册号2US-03-1079），也曾是国军标GJB高级审核员，同时，向兴球先生还是IRCA和RAB认可的审核员、主任审核员注册培训师。

第二部分：研发流程（NPD、APQP、DVP&R等）

向兴球老师坚持实际操作与咨询培训相结合，在不同的工业领域，提供过研发流程辅导咨询服务。这些辅导咨询的实施，在给客户提供服务的同时，丰富自己完善了对研发流程的理解，具备了有效应用（落地）各种研发工具的能力。

 向兴球老师每年在研发流程方面的工作时间超过100人天，服务的工业领域涉及汽车、电子电器、工程机械、家用电器、通用机械等多个行业。 

NPD方法：NPD是向兴球老师结合项目管理、APQP、VDA-RGA等工具方法开发的“新产品开发new product development (NPD)”产品。是运用项目管理方法建立结构化研发流程的方法论；是一个能够结合组织产品特点、开发资源规模、满足不同客户/市场需求的，覆盖从市场需求/报价到产品批量质量成熟的新产品开发成熟度模型。

向兴球老师可以提供的与研发流程有关的服务包括：

1）Advance APQP培训：面向汽车行业有效应用APQP/VDA-RGA方法、面向可比较的非汽车行业应用APQP、面向有不同政策客户的组织的高级APQP课程。培训对象是项目负责人、产品设计/制造设计职能负责人、设计工程师、质量工程师、SQE等产品开发岗位人员。不仅仅讲解AIAG的APQP手册的原因是：AIAG的APQP手册关注的是新产品开发的“Quality planning质量策划”，客户的真实的新产品开发会关注质量/成本/交付的全部活动。

2）NPD培训：面向有研发流程咨询的客户的内训课程。课程介绍研发体系的基本构成，详细讨论如何结合客户产品特点建立结构化的新产品开发流程。讨论研发体系三大问题（组织、流程、方法），重点放在其中的“流程”方面。培训对象主要是客户新产品开发领导、项目管理职能部门PMO、项目负责人、产品设计和制造设计的主管人员、流程质量工程师（研发体系主管）。 

3）DVP&R培训：面向项目管理人员、产品设计工程师、产品开发验证管理人员、试验管理人员、质量工程师、SQE的课程。课程重点是结合新产品开发阶段的产品验证和确认计划的建立与实施。课程涉及验证与确认的基本概念、产品开发的常规阶段、每一阶段的验证与确认需求的建立、组织产品验证与确认体系的建立、产品验证与确认计划的实施、实施后的处理、产品的验证与确认计划和产品认可的关系等内容。

4）研发流程咨询（长周期项目）：建立一个属于客户自己的、独一无二的，以规范客户新产品开发活动、增强新产品开发能力、能够真实有效运行为目的新产品开发流程。覆盖需求调研、咨询技术方案、流程建立研究与文件化、通过实际项目验证流程等主要活动，形成具有客户知识产权的新产品开发流程。并在客户内部建立流程改善的能力。这种咨询往往需要客户的战略性的决策。 

5）研发流程辅导（短周期项目）：针对客户在应用APQP手册、VDA-RGA手册、ANPQP等工具时遇到的问题，结合客户新产品开发的阶段活动，在新产品开发的每一阶段开始和结束进行咨询辅导。在阶段开始前，辅导、讲解本阶段的输出要求，在阶段结束时，对本阶段的输出进行评估，提出改善建议，在阶段的实施中提供远程或现场的辅导。这种辅导项目也可以在项目中实施某一具体技术方法/管理方法的辅导咨询（如尺寸工程、检具设计、可靠性设计与验证、控制计划、FMEA、BOM、DOE等）。 

6）供应商新产品开发咨询：供应商开发是客户新产品开发流程中的一级任务之一。我们可以指导SQE实施供应商新产品开发，也可以代表客户实施供应商新产品开发。主要内容可以涉及供应商能力评价与选择、供应商开发的启动、供应商样件开发与评价、供应商产品批准、供应商制造能力评价与批准、爬坡管理等。

向兴球老师的研发流程培训的主要特色：

1）紧紧围绕时间节点（里程碑）与工作任务：对里程碑的准确理解与解读是结构化流程的关键，有很多关于里程碑的名词（如方案冻结、设计冻结、设计发布、设计定型、数据发布、B认可、变更冻结），对这些流行名词的误解是研发流程的常见问题。每一各节点（每一阶段）需要完成那些任务是结构化的另一个组成部分，解释APQP手册中的每一个任务的正确理解，也解读如BOM和PFD在研发流程中状态变化。在培训结束时，学员能够形成一个任务地图（了解每一项任务完成的时机，了解每一个阶段应完成的任务）。 

2）大量的微型案例与提问：课程中，通过大量浅显易懂的微型案例、各种方式的提问与解答，使学员准确、快速、有乐趣地理解与研发流程实施有关的概念； 

3）关注重点：有限的培训时间不能均匀的分配给每一个培训内容，培训师需要有重点的讲解。所谓重点，一种是容易造成误解的内容需要重点讲解（常见问题、客户在培训提出的问题），另一种是将时间集中在关键内容上，如结构化的模型建立、项目QCD的基本内容、项目策划阶段的内容要点、产品验证与认可体系、制造设计的基本文件（PFD、CP、WI及其关系）、设备工装开发、供应商开发、生产组织设计开发、制造验证与确认等。 

4）关注客户实践：每一个客户都有关于新产品开发的特殊要求，如何满足不同客户的要求，那些只是名词的差异，那些是真正的不同，作为供应商的客户了解、理解，课程会关注欧美日在新产品开发商的异同分析。

向兴球老师的研发流程咨询和辅导的主要特色：

1）从不照搬：每个企业尤其是成功的企业一定有成功的方法，这些方法中有些是管理方法，有些是技术方法。成功的技术方法是可以照搬的，但是研发流程主要是管理方法。管理方法一定要结合企业的实际情况，所以我们在咨询和辅导中，一定会坚持以调研为基础，在对成功管理方法的应用上，要结合企业的实际，所以我们帮助客户建立的是一定是适合客户自身的、有客户特色的、反映客户管理思想的新产品开发流程。 

2）客户人员能力的形成是实施和完善的关键：如果客户没有能够真正理解新产品开发流程的人员，那么这个文件化的流程在执行中就有可能出现不同的人有不同的理解，所以要培养客户内部能够解释这个流程的人员。而且流程会随着企业环境的变化做出改善性的调整，这也需要客户内部有人能解释流程和完善流程。在咨询中，我们会需要有相对固定的人员，对流程的每个部分进行充分的讨论，讨论能达成一致性的理解，浙江有助于流程的实施和完善。充分的、哪怕是反复的讨论，对于客户流程的有效运行是有益的。 

3）真实性和有效性是王道：如果建立一个“理想”的流程，那就有可能因为“现实的情形”而不执行，流程过于理想，或者照搬他人的流程，常常会导致“两张皮”（规定时规定，操作是操作，两者不一致）。所以建立流程的过程中，需要充分考虑客户产品特点、竞争状况、产品的重要性、技术复杂性、开发周期的长短、产量的大小、组织结构的形态、是否多制造现场等情形，充分的考虑环境条件会有利于新产品开发流程的真实运行，也会有利于运行的有效性。 

4）工作规范是长期有效的基础：一个组织的组织结构会常常调整，在当前，组织结构重组和优化是常态，但是组织结构变化了，并不等于需要完成的工作任务出现了颠覆性的变化。所以我们在咨询中会重视“工作规范”的建立，工作规范是每个人作业的基础，也是培养每个人能力的基础。要做什么、怎么做都可以通过工作规范体现出来。

向兴球老师对研发流程的理解：

1）当前的新产品开发面临的问题中，进度快是基础条件之一，如何在“紧”甚至是“过紧”的时间周期条件下，确保新产品开发的质量。我们就需要识别哪些是最基本的工作任务，哪些是保证新产品开发质量的基础。提高产品设计和制造设计的重用性是缩短开发周期的方法，但是除了重用性，我们还需要认识每一个任务的真实的最短周期。 

2）普遍性与特殊性：每个项目都有其特殊性，但是项目之间一定存在普遍性。组织的新产品开发流程首先反应的是项目间的普遍性。在运行这个反应普遍性的新产品开发流程时，如何满足项目的特殊性，是建立新产品开发流程要解决的主要问题之一。如何在项目的早期做好项目策划（识别特殊性）、明示项目特殊性及其风险，在管理上、技术上做出适当的决策，是我们建立NPD的基础方法。 

3）项目管理的应用：项目管理PM已经是一个成熟的方法，在新产品开发中运用项目管理也是大家一致的理解。但是如何在职能管理制度下运行项目管理，是很多企业没有解决好的问题。任何管理方法都是为了解决我们遇到的问题，在选择项目管理组织结构模型前，我们首先要识别组织面临的“问题” ，我们是要提高决策效率，减少部门间的沟通障碍（部门墙），还是要更多的关注项目本身的目标（而不是各部门的目标），我们是专业能力偏弱还是部门间协调能力差，我们要解决的是样件制造的协调问题还是要解决与供应商的关系……识别这些问题有助于我们选择适宜的项目管理组织架构。 

4）项目阶段的定义模式：项目管理（PM）将项目的活动划分为五个阶段，IPD也有自己的定义模式。我们认为，批量生产产品的开发有其共同点，我们建议充分考虑项目管理关于项目启动、项目策划、项目收尾的定义，我们建议充分考虑“产品”在新产品开发流程中状态的变化，也可以理解是“技术状态”的变化，以及样件在这个变化的作用。PM和技术状态变化的基础上建立组织的里程碑定义模式。 

5）任务的分解：企业应该定义“最小任务”。最小任务是工作规范建立的基础，最小任务定义合适，对于编制有效的项目进度计划、实施对项目状况的监控、开发人员能力培养都有直接的作用。 

6）V模型：每一项设计开发活动都应该由对应的“验证”活动。不论是时间模型、还是任务模型，都应考虑“V模型”的应用。在新产品开发项目的控制中，评审和验证是最基础的控制手段。 

7）特性展开与关重特性：新产品的开发流程要实现从顾客需求、产品技术条件、产品特性、过程控制要求、操作要求的转化。在这个转化过程中，识别哪些是需要重点关注的对象（关重特性）是很重要的。

8）方法：当前流行的方法很多，每次遇到一个问题，就会有人推荐使用某种方法去解决。在新产品开发流程的建设中，我们需要识别适用的“方法”。每个方法的应用都有机会帮助我们控制新产品开发的质量，但是每个方法的应用都有可能增加资金成本或导致开发周期的延长。

部分培训过的客户列表：

1、中联重科
2、沃尔沃中国 (Volvo China)
3、宁德时代（CATL）
4、东风康明斯发动机有限公司 (Dongfeng Cummins Engine)
5、麦格纳中国 (Magna China)
6、ABB中国 (ABB China)
7、老板电器股份有限公司
8、方太厨具
9、约翰迪尔天津 (JohnDeere Tianjin)
10、中信国安盟固利有限公司
11、丹佛斯天津 (Danfos Tianjin)
12、第一汽车集团FAW
13、上汽商用车 (SAIC)
14、奇瑞汽车 (Chery)
15、采埃孚（中国）投资有限公司 (ZF (China) Investment .)
16、联合汽车电子有限公司无锡厂(United Automotive Electronic Systems . Wuxi)
17、佛吉亚（无锡）座椅部件有限公司 (Faurecia (Wuxi) Seating Components )
18、宝钢集团 (BAOSTEEL)
19、上海汽车制动系统有限公司 (Shanghai Automobile Brakes Corp.)
20、东风伟世通(武汉)汽车饰件系统 (Visteon)
21、上海恩坦华汽车门系统 (上海德尔福) (Delphi Automotive Door System)
22、大陆汽车电子（长春）(Continental Automotive Systems(Chang Chun))
23、伟巴斯特车顶供暖系统（上海）有限公司(Webasto Shanghai)
24、庄信万丰（上海）化工 (Johnson Matthey (Shanghai) Chemicals Limited)
25、PPG航空材料有限公司(PPG aviation material .)
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