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中国龙头工程机械企业研发流程优化咨询案例-不追求高大上的形式,但可以实现高大上的效果

本期导读

你们公司可能有业界知名品牌,市场占有率也很高,但研发管理和研发流程却不尽人意;你们尝试过借鉴某著名公司的研发模式,却水土不服难以落地;研发质量门和控制标准文件好像也有,但对产品开发有效控制难...那么,您需要适合自己的量身定制的研发流程;

2019-08-21 16:42:55 来源:向兴球老师 编辑:小冰
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国内企业可能遇到的问题:


1)产品全球市场占有量在排名很高,但研发管理和研发流程却不尽人意;

2)产品开发流程不完整,于当前单台产品开发模式不适合;

3)流程中未明确质量门和控制标准,对产品开发有效控制难;

4)产品开发流程中各部门的职责和接口不清晰,协调工作量大;

5)产品开发流程中未明确试制产品转销售的时间节点、职责分工和呆滞物料处理方案;

6)项目管理当前主要在项目进度的跟进,而未对进度、成本、质量三个方面全面控制。


●专注研发流程优化和风险控制●

向兴球  冰衡咨询技术副总裁 \

向兴球老师有自1986年开始的设计、科研、管理、质量审核、咨询和培训方面的丰富经验,向兴球老师目前主要关注研发流程与风险控制,致力于协助中国制造业研发能力的建设与提升。

向兴球老师坚持实际操作与咨询培训相结合,在不同的工业领域,提供过研发流程辅导咨询服务。 这些辅导咨询的实施,在给客户提供服务的同时,丰富自己完善了对研发流程的理解,具备了有效应用(落地)各种研发工具的能力。 向兴球老师每年在研发流程方面的工作时间超过100人天,服务的工业领域涉及汽车、电子电器、工程机械、家用电器、通用机械等多个行业。





项目背景



某公司是目前全球性的塔机制造企业,公司拥有塔机机构实验室、电气实验室和亚洲吨位排名前一的电液伺服疲劳试验台,是中国工程机械协会专业分会会长及秘书长单位:

  • 产品: 塔式起重机、施工升降机系列产品。

  • 销售: 国内200多个直销和服务网点,100多个配件库。 国外,热销美国、俄罗斯、阿联酋、印度等60多个国家和地区。

  • 研发组织: 产品研发人员约150人,工艺研发人员约110人。 由产品研究院和工艺所等研发组织组成。

  • 制造现场: 公司拥有八大生产基地,投入了预处理线、后处理线、自动呼叫悬挂链涂装系统、松下焊接机器人生产线、数控水下等离子下料机等大批高精尖设备。


冰衡咨询研发体系框架

1)研发组织: 确定研发组织结构、建立研发HR系统。

2)研发流程 : 建立结构化的研发流程、确定工作分解结构 WBS(Work Breakdown Structure)、建 立工作规范、实施产品寿命管理。

3)研发技能: 建立组织的知识系统和经验系统、采用IT技术提高工作效率并确保有效控制。

4)产品规划: 产品规划基于组织经营规划和顾客需求。 产品规划是指导具体产品开发的核心输入。 产品规划涉及产品规划、技术规划、寿命规划。

研发流程


前期调研

→   以前存在的问

  • 产品开发流程不完整,于当前单台产品开发模式不适合;

  • 流程中未明确质量门和控制标准,对产品开发有效控制难;

  • 产品开发流程中各部门的职责和接口不清晰,协调工作量大;

  • 产品开发流程中未明确试制产品转销售的时间节点、职责分工和呆滞物料处理方案;

  • 项目管理当前主要在项目进度的跟进,而未对进度、成本、质量三个方面全面控制。

→  改进的期望

  • 形成从策划到量产,再到市场反馈到研发前端的这样一个有效的质量控制闭环;

  • 合理设置质量门并建立有效的标准,明确试制产品转销售的责任和时间节点,每个质量门要能够进行有效的控制并且控制过程可追溯;

  • 明确新产品开发各部门的职责,减少跨部门协调,实现无缝对接;

  • 试制完成后,让生产制作、质量控制、工艺控制、设计等总结形成一种规范;

  • 明确项目中项目管理的职责和权限,逐步建立项目负责制,对项目的进度、质量和成本直接控制;

  • 对新产品试制产生的呆滞物料处理提出处理方案。

  • 流程梳理完成后,匹配合理的信息化控制手段。

研发流程


供应链

*图片比较小时可以点击图片查看大图,或者保存至本地查看*

研发流程全新定义


新老流程对比

成果和收益: 评审点


成果和收益: 输出定义


成果和收益: 工作规范


成果和收益: 供应链

研发组织


前期调研

→  以前存在的问题:

  • 问题的反馈机制不清晰,不能全面收集、汇总并有效解决问题;

  • 新产品的验证不充分,试验提出、实施和汇报的机制不健全;

  • 产品开发的经验积累未形成系统,没有有效的管控方法和措施;

  • 项目质量控制的手段单一,包括硬件和软件(指做事的思想、方法,如APQP)。

→   改进的期望

  • 试制前要做生产成本预算,让生产根据预算对生产过程各个环节,针对性进行控制,保证试制、量产成本得到控制,对风险进行识别并采取预防措施;

  • 要建立有效的新产品试验管控方法和措施,减少不成熟产品交付给客户的风险;

  • 试制过程中出现的各种问题得到全面收集和及时解决,从而在小批量试制前得到完全的修改;

  • 实现经验积累和知识传承的规范化、标准化。


成果和收益: 项目风险

项目风险控制


问题解决机制


成果和收益-技术风险

成果和收益-项目QCD

进度控制

研发组织 – 总结

通过项目QCD,已经有效解决了项目前提出的问题,并基本实现了期望。


研发技能


知识和经验-前期调研

-->原因分析

  • 产品的多样化和客户需求的差异化;

  • 问题收集不及时、不全面,没有对出现的问题进行有效管理和关闭,造成问题反复出现;

  • 经验积累和知识传承缺少表格化和程序化的文件,造成以往出现的问题反复出现;

  • 设计流程不规范,下发函件和更改单具有随意性。

-->产生的影响

  • 生产管理难度大;

  • 制造成本和时间成本高;

  • 物料呆滞严重;

  • 产品质量下降;

知识和经验

成果和收益: 技术状态管理

成果和收益: BOM管理

  • DBOM的功能是描述产品的结构树和各级零部件的技术状态(如图纸版本状态和借用关系等),在方案阶段的DBOM还可以作为评审产品通用性的依据文件。

  • PBOM是建立在DBOM的基础上,同时增加了物料编号、生产物质消耗等信息,功能是描述产品的工艺和生产组织。

  • 销售BOM的功能是描述产品的不同配置。

  • 配件BOM的功能是确保不同时期采用不同版本的图纸生产的产品配件管理。

成果和收益: 特殊特性

成果和收益: DFMEA

成果和收益: PFMEA

成果和收益: SPC/MSA

成果和收益:采购产品技术条件

成果与收益 完成了“起重壁腹杆用无缝钢管采购技术条件”和“25KW电机的采购技术条件”,建立和完善了“采购产品技术条件”的规范和模板。


成果和收益: GD&T

成果和收益: 尺寸链计算

成果和收益: 校审制度

在产品图样设计过程中,经常因为校审过程的一些低级错误,导致设计变更频繁和设计质量降低; 校审制度是针对设计图纸校审人员的职责和资格进行管理。

目的: 减少设计图面的错误,提高设计质量,减少设计变更,使图样准确表达设计方案,明确校对和审核的层次机制。


产品规划



  1. 产品规划基于组织经营规划和顾客需求。

  2. 产品规划是指导具体产品开发的核心输入。

  3. 产品规划涉及产品规划、技术规划、寿命规划。


NPD方法: NPD是向兴球老师结合项目管理、APQP、VDA-RGA等工具方法开发的“新产品开发new product development (NPD)”产品。 是运用项目管理方法建立结构化研发流程的方法论; 是一个能够结合组织产品特点、开发资源规模、满足不同客户/市场需求的,覆盖从市场需求/报价到产品批量质量成熟的新产品开发成熟度模型。





向兴球老师的研发流程培训的主要特色






紧紧围绕时间节点(里程碑)与工作任务

对里程碑的准确理解与解读是结构化流程的关键,有很多关于里程碑的名词(如方案冻结、设计冻结、设计发布、设计定型、数据发布、B认可、变更冻结),对这些流行名词的误解是研发流程的常见问题。 每一各节点(每一阶段)需要完成那些任务是结构化的另一个组成部分,解释APQP手册中的每一个任务的正确理解,也解读如BOM和PFD在研发流程中状态变化。 在培训结束时,学员能够形成一个任务地图(了解每一项任务完成的时机,了解每一个阶段应完成的任务)。



大量的微型案例与提问

课程中,通过大量浅显易懂的微型案例、各种方式的提问与解答,使学员准确、快速、有乐趣地理解与研发流程实施有关的概念;



关注重点

有限的培训时间不能均匀的分配给每一个培训内容,培训师需要有重点的讲解。 所谓重点,一种是容易造成误解的内容需要重点讲解(常见问题、客户在培训提出的问题),另一种是将时间集中在关键内容上,如结构化的模型建立、项目QCD的基本内容、项目策划阶段的内容要点、产品验证与认可体系、制造设计的基本文件(PFD、CP、WI及其关系)、设备工装开发、供应商开发、生产组织设计开发、制造验证与确认等。



关注客户实践

每一个客户都有关于新产品开发的特殊要求,如何满足不同客户的要求,那些只是名词的差异,那些是真正的不同,作为供应商的客户了解、理解,课程会关注欧美日在新产品开发商的异同分析。





向兴球老师对研发流程的理解







当前的新产品开发面临的问题中,进度快是基础条件之一,如何在“紧”甚至是“过紧”的时间周期条件下,确保新产品开发的质量。 我们就需要识别哪些是基本的工作任务,哪些是保证新产品开发质量的基础。 提高产品设计和制造设计的重用性是缩短开发周期的方法,但是除了重用性,我们还需要认识每一个任务的真实的*短周期



普遍性与特殊性

每个项目都有其特殊性,但是项目之间一定存在普遍性。 组织的新产品开发流程首先反应的是项目间的普遍性。 在运行这个反应普遍性的新产品开发流程时,如何满足项目的特殊性,是建立新产品开发流程要解决的主要问题之一。 如何在项目的早期做好项目策划(识别特殊性)、明示项目特殊性及其风险,在管理上、技术上做出适当的决策,是我们建立NPD的基础方法。



项目管理的应用

项目管理PM已经是一个成熟的方法,在新产品开发中运用项目管理也是大家一致的理解。 但是如何在职能管理制度下运行项目管理,是很多企业没有解决好的问题。 任何管理方法都是为了解决我们遇到的问题,在选择项目管理组织结构模型前,我们首先要识别组织面临的“问题” ,我们是要提高决策效率,减少部门间的沟通障碍(部门墙),还是要更多的关注项目本身的目标(而不是各部门的目标),我们是专业能力偏弱还是部门间协调能力差,我们要解决的是样件制造的协调问题还是要解决与供应商的关系……识别这些问题有助于我们选择适宜的项目管理组织架构。



项目阶段的定义模式

项目管理(PM)将项目的活动划分为五个阶段,IPD也有自己的定义模式。 我们认为,批量生产产品的开发有其共同点,我们建议充分考虑项目管理关于项目启动、项目策划、项目收尾的定义,我们建议充分考虑“产品”在新产品开发流程中状态的变化,也可以理解是“技术状态”的变化,以及样件在这个变化的作用。 PM和技术状态变化的基础上建立组织的里程碑定义模式。



任务的分解

企业应该定义“最小任务”。 最小任务是工作规范建立的基础,最小任务定义合适,对于编制有效的项目进度计划、实施对项目状况的监控、开发人员能力培养都有直接的作用。



V模型

每一项设计开发活动都应该由对应的“验证”活动。 不论是时间模型、还是任务模型,都应考虑“V模型”的应用。 在新产品开发项目的控制中,评审和验证是基础的控制手段。



特性展开与关重特性

新产品的开发流程要实现从顾客需求、产品技术条件、产品特性、过程控制要求、操作要求的转化。 在这个转化过程中,识别哪些是需要重点关注的对象(关重特性)是很重要的。



方法

当前流行的方法很多,每次遇到一个问题,就会有人推荐使用某种方法去解决。 在新产品开发流程的建设中,我们需要识别适用的“方法”。 每个方法的应用都有机会帮助我们控制新产品开发的质量,但是每个方法的应用都有可能增加资金成本或导致开发周期的延长。

END


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