1）感觉APQP和企业实际的新产品开发流程是两张皮；
2）感觉APQP不好用；
3）项目管理方法实施过了，但是没有什么效果；
4）试过IPD、CMMI方法了，没有想象的好；
5）新建了研发职能或正在建设研发体系；
6）想改善研发能力；
7）一直在强调强化研发能力，但是不知道如何着手；
8）对新产品开发流程有很多疑问；
（内容比较多，还请耐心阅读完）
汽车零部件企业新产品开发流程面临的问题及解决方法
1）汽车行业有很多不同的组织，比如国际性的组织（IATF）、国家性的组织（比如JAMA日本汽车制造商协会、AIAG美国汽车工业行动集团……）、整车厂（美、欧、日系）。
2）不同的组织有不同的要求，这些要求有些是等效的（如FMEA、SPC……），有些是不等效的（如APQP、ANPQP、AQMPP、QPN、……）
3）企业的流程要在符合组织特点的基础上满足不同客户的要求
下面为您介绍不同的组织要求
丰田开发大日程—供应商角度
VW—QPN流程
PSA
结构化方法
我们的设想
APQP（Advanced Product Quality Planning产品质量先期策划）： 美国汽车工业行动集团AIAG发布的代表三大汽车公司（GM、Ford、Chrysler）意图的一本手册，在汽车行业和非汽车行业都得到了广泛的应用。产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。特点： a) 目标明确：以“产品质量”为主要目的，是OEM对供应商要求的描述。 b) 按规定的方法和组织形式进行策划。 c) 应用工具要求：FMEA、MSA、SPC、流程图、控制计划等。 d) 保证跨职能活动的效率：多方论证小组。 APQP将产品质量先期策划划分为五个阶段：项目定义、产品设计与验证、过程设计与验证、产品和过程确认、反馈评定与纠正措施。
PM和PMP（Project Management Professional项目管理师）：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。PMI认为项目管理包括五大过程组（启动过程、规划过程、执行过程、监控过程组、收尾过程）、47个过程和十个知识领域（项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理）。 运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务。尽管项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。组织有时会通过调整战略业务计划，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如：在项目收尾阶段。
。。。（还有更多设想）
我们的解决方法
非标准模板：我们并没有创造出一种通用的模式，我们也不准备推销一种通用的模式。我们愿意认真地了解您的组织文化、您的产品特点、您的市场与顾客要求、您已经掌握的技能，在此基础上，我们用我们掌握的知识，与您一起开发出适合您的组织的、独一无二的新产品开发流程。
首先在制造业：我们也不准备四面出击，目前，我们希望将重点放在制造业，也许今后我们会在其他行业发展，但那是我们具备了相应的能力的时候。
QCD：每个企业都面临不同的状态，您的组织需要强化的也许是质量、成本、时间中一项，也许是希望有一个在质量、成本、时间方面均衡的新产品开发流程。我们知道如何取舍和平衡这三个目标。
技术方法的运用：您可能听说过、甚至试用过很多不同的技术工具，我们可以帮助您理解哪些顾客要求使用的技术方法工具的真实意图，我们可以帮助您将这些技术方法工具有效的运用在您的组织中。而不是像有的组织，即编写“控制计划”、又编写“QC工程表”、“监控计划”，同时还在编写“工序卡”，我们不停的使用新的工具方法，但从没有研究过如何使用才能既满足顾客的要求，又让我们的新产品开发流程充分体现效率和有效性。
APQP的有效应用：您可能在使用一些流程方法，如APQP，连所有技术文件的名字都来自于APQP手册，但却不是在体现了您的组织特点的同时满足APQP的意图。我们会帮助您准确理解这个所谓的“结构化”的方法。我们会在协助您的组织准确理解APQP手册的基础上，与您一起定义新产品开发的类型、不同类型新产品开发流程的阶段、定义每个阶段的完整的输出物（而不是照搬APQP）、定义产品设计/供应商开发/设备工装开发/制造技术开发/物流规划/人力资源开发的流程与内容，定义项目的质量、成本、进度控制的内容与方法，并定义/描述这些开发活动的关系。
NPD-新产品开发流程：我们从产品战略规划开始，在对您的组织进行有效调研的基础上，定义性产品项目前、新产品项目、批量中的改进三个部分的工作流程，提供与新产品开发流程有关的知识培训，定义新产品开发的类型、定义不同类型产品开发的不同层级的节点/里程碑、定义每个阶段的输出物（与项目有关的质量/成本/进度、产品设计、制造技术设计、设备工装开发、物流规划与实现、供应商开发、人力资源开发啊、营销与销售开发相关的内容），协助您建立项目各种检查清单，辅导您建立必要的流程性文件与方法性文件。
知识应用的四个层次——能力的形成
·找不到好的培训老师；
·培训时觉得听懂了，实际应用还是不会；
·都培训很多次了，还是用不好；
·这些方法都用了，但是并没有产生什么绩效；
每一个知识点在企业的应用都会经历一个过程，不是一次培训就能实现“绩效”的目的，所以能力的建设与提升是一个长期的、渐进的过程。冰衡咨询在研发知识体系的服务方面期望与企业达成长期的战略合作关系：我们提供的不仅仅是培训，我们提供的是能力；
NPD—新产品开发流程咨询
为满足以下目的中的一个或多个：
1)建立基本的新产品开发流程满足汽车不同整车的要求;
2)为企业的长期发展战略建立企业的基本开发流程;
3)同时满足汽车行业要求与非汽车产品的开发;
4)解决当前存在的产品开发质量问题;
5)有效应用当前的各种不同的产品开发技术方法;
6)优化组织现有的产品开发流程;
7)建立新产品开发的知识体系;
8)相信冰衡咨询的经验
“NPD-新产品开发流程”咨询的主要内容
1、调研：对于NPD-形成开发流程咨询而言，调研过程非常重要。咨询师会跟贵公司的最高管理层、研发管理人员、研发项目管理人员、工程师、供应商代表、人力资源等部门/职能的人员进行接触，了解组织对产品开发流程期望与定位、发展战略、产品开发管理的现状、了解组织的产品特点、工程师的技能、供应链关系、供应链能力等信息，对企业的产品开发流程进行全面的诊断，为咨询项目方案准备有效的输入。2、方案的研讨过程：如果要正式开始方案的实施，那么对方案的充分讨论将非常重要，他将决定咨询项目的范围，咨询可以涉及组织的权力系统的调整、也可以围绕技术本身，这个讨论将定义我们咨询的边界。3、相关知识前期培训的培训：培训的对象组织的产品研发管理人员、产品研发项目管理人员、工程师代表。培训的目的了解各种新产品开发流程的方法，理解他们的优缺点。
4、产品战略与规划：对新产品项目前的活动进行定义，可能涉及研发与公司战略管理的关系、研发与营销的关系、研发与供应链资源的关系、研发与产品战略的关系、研发与技术贮备的关系、顾客需求识别方法等
5、新产品开发类型的定义：对于拥有相对复杂产品的组织，有的项目面对的是全新产品、有的只是在原有系列中增加一个新的型号（改动很少），这样不同复杂程度、不同风险的产品项目，如果使用完全相同的开发流程肯定会偏于复杂，或者难以控制项目风险。所以有必要对这种复杂产品的开发项目分级。
6、新产品开发流程的定义：PM说有五大过程组、AIAG将项目分为五个阶段，VDA划分为六个阶段，TS标准说组织的开发阶段由组织自己决定。所以我们需要审视我们的开发流程，合理地定义开发流程的各个节点、不同层级的节点、定义里程碑/门。定义我们不同时期、不同目的产品样件的名称与含义，便于在供应链中传递我们的要求。便于我们对项目实施有效的质量、成本、时间控制。
7、各阶段输出物定义：在节点确定之后，我们需要定义各阶段的输出物，基于项目的总体目的与阶段控制，定义各阶段结束时项目质量、成本、时间的状态，定义各阶段等方面的开发活动与输出内容。给出每个输出物的内容定义，适当时，形成内容规范/模板。
8、产品改进：产品改进活动涉及事前的规划（研发方案就制定量产寿命周期内的产品产品改进预案）、量产中的变更、适应性改善等活动。
9、文件化：将以上定义文件化。形成组织的新产品开发流程NPD文件、形成各部分（产品设计/供应商开发/设备工装开发/制造技术开发/物流规划/人力资源开发）的开发流程文件、形成性产品开发流程中的各项方法文件/格式、记录要求h)
10、相关技术方法的培训：对于咨询师在调研过程中和咨询实施过程识别的适用的技术方法，会提出“技术方法培训建议”，由组织选择其中的内容实施培训和应用辅导，确保APQP过程的有效实施。适用的技术方法的例子如：FMEA、控制计划、SPC、GD&T、检具设计、采购成本控制、PPAP等。11、供应链传播：由OMNEX、组织内人员对组织相关岗位、供应商进行新产品开发流程的培训，确保供应链对组织新产品开发流程要求的准确理解。也包括对组织内部培训师资源的建设。12、IT：识别新产品开发中的“软件”需求，最大限度的减少重复工作量，最大限度确保项目间的一致性、方便组织和项目负责人对项目的实时控制。
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