中国龙头工程机械企业研发流程优化咨询案例-不追求高大上的形式，但可以实现高大上的效果
本期导读
你们公司可能有业界知名品牌，市场占有率也很高，但研发管理和研发流程却不尽人意；你们尝试过借鉴某著名公司的研发模式，却水土不服难以落地；研发质量门和控制标准文件好像也有，但对产品开发有效控制难...那么，您需要适合自己的量身定制的研发流程；
1)产品全球市场占有量在排名很高，但研发管理和研发流程却不尽人意;
2)产品开发流程不完整，于当前单台产品开发模式不适合；
3)流程中未明确质量门和控制标准，对产品开发有效控制难；
4)产品开发流程中各部门的职责和接口不清晰，协调工作量大；
5)产品开发流程中未明确试制产品转销售的时间节点、职责分工和呆滞物料处理方案；
6)项目管理当前主要在项目进度的跟进，而未对进度、成本、质量三个方面全面控制。
向兴球老师有自1986年开始的设计、科研、管理、质量审核、咨询和培训方面的丰富经验，向兴球老师目前主要关注研发流程与风险控制，致力于协助中国制造业研发能力的建设与提升。
向兴球老师坚持实际操作与咨询培训相结合，在不同的工业领域，提供过研发流程辅导咨询服务。
某公司是目前全球性的塔机制造企业，公司拥有塔机机构实验室、电气实验室和亚洲吨位排名前一的电液伺服疲劳试验台，是中国工程机械协会专业分会会长及秘书长单位：
产品：
销售：
研发组织：
制造现场：
冰衡咨询研发体系框架
1）研发组织：
2）研发流程 ：
3）研发技能：
4）产品规划：
研发流程
→ 以前存在的问 题 ：
产品开发流程不完整，于当前单台产品开发模式不适合；
流程中未明确质量门和控制标准，对产品开发有效控制难；
产品开发流程中各部门的职责和接口不清晰，协调工作量大；
产品开发流程中未明确试制产品转销售的时间节点、职责分工和呆滞物料处理方案；
项目管理当前主要在项目进度的跟进，而未对进度、成本、质量三个方面全面控制。
→ 改进的期望：
形成从策划到量产，再到市场反馈到研发前端的这样一个有效的质量控制闭环；
合理设置质量门并建立有效的标准，明确试制产品转销售的责任和时间节点，每个质量门要能够进行有效的控制并且控制过程可追溯；
明确新产品开发各部门的职责，减少跨部门协调，实现无缝对接；
试制完成后，让生产制作、质量控制、工艺控制、设计等总结形成一种规范；
明确项目中项目管理的职责和权限，逐步建立项目负责制，对项目的进度、质量和成本直接控制；
对新产品试制产生的呆滞物料处理提出处理方案。
流程梳理完成后，匹配合理的信息化控制手段。
研发流程
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研发流程全新定义
新老流程对比
成果和收益：
成果和收益：
成果和收益：
成果和收益：
研发组织
→ 以前存在的问题：
问题的反馈机制不清晰，不能全面收集、汇总并有效解决问题；
新产品的验证不充分，试验提出、实施和汇报的机制不健全；
产品开发的经验积累未形成系统，没有有效的管控方法和措施；
项目质量控制的手段单一，包括硬件和软件（指做事的思想、方法，如APQP）。
→ 改进的期望 ：
试制前要做生产成本预算，让生产根据预算对生产过程各个环节，针对性进行控制，保证试制、量产成本得到控制，对风险进行识别并采取预防措施；
要建立有效的新产品试验管控方法和措施，减少不成熟产品交付给客户的风险；
试制过程中出现的各种问题得到全面收集和及时解决，从而在小批量试制前得到完全的修改；
实现经验积累和知识传承的规范化、标准化。
成果和收益：
项目风险控制
问题解决机制
成果和收益-技术风险
成果和收益-项目QCD
进度控制
研发组织 – 总结
通过项目QCD，已经有效解决了项目前提出的问题，并基本实现了期望。
研发技能
-->原因分析
产品的多样化和客户需求的差异化；
问题收集不及时、不全面，没有对出现的问题进行有效管理和关闭，造成问题反复出现；
经验积累和知识传承缺少表格化和程序化的文件，造成以往出现的问题反复出现；
设计流程不规范，下发函件和更改单具有随意性。
-->产生的影响
生产管理难度大；
制造成本和时间成本高；
物料呆滞严重；
产品质量下降；
知识和经验
成果和收益：
成果和收益：
DBOM的功能是描述产品的结构树和各级零部件的技术状态（如图纸版本状态和借用关系等），在方案阶段的DBOM还可以作为评审产品通用性的依据文件。
PBOM是建立在DBOM的基础上，同时增加了物料编号、生产物质消耗等信息，功能是描述产品的工艺和生产组织。
销售BOM的功能是描述产品的不同配置。
配件BOM的功能是确保不同时期采用不同版本的图纸生产的产品配件管理。
成果和收益：
成果和收益：
成果和收益：
成果和收益：
成果和收益:采购产品技术条件
成果与收益 ：
成果和收益：
成果和收益：
成果和收益：
在产品图样设计过程中，经常因为校审过程的一些低级错误，导致设计变更频繁和设计质量降低；
目的：
产品规划
产品规划基于组织经营规划和顾客需求。
产品规划是指导具体产品开发的核心输入。
产品规划涉及产品规划、技术规划、寿命规划。
NPD方法：
对里程碑的准确理解与解读是结构化流程的关键，有很多关于里程碑的名词（如方案冻结、设计冻结、设计发布、设计定型、数据发布、B认可、变更冻结），对这些流行名词的误解是研发流程的常见问题。
课程中，通过大量浅显易懂的微型案例、各种方式的提问与解答，使学员准确、快速、有乐趣地理解与研发流程实施有关的概念；
有限的培训时间不能均匀的分配给每一个培训内容，培训师需要有重点的讲解。
每一个客户都有关于新产品开发的特殊要求，如何满足不同客户的要求，那些只是名词的差异，那些是真正的不同，作为供应商的客户了解、理解，课程会关注欧美日在新产品开发商的异同分析。
当前的新产品开发面临的问题中，进度快是基础条件之一，如何在“紧”甚至是“过紧”的时间周期条件下，确保新产品开发的质量。
每个项目都有其特殊性，但是项目之间一定存在普遍性。
项目管理PM已经是一个成熟的方法，在新产品开发中运用项目管理也是大家一致的理解。
项目管理（PM）将项目的活动划分为五个阶段，IPD也有自己的定义模式。
企业应该定义“最小任务”。
每一项设计开发活动都应该由对应的“验证”活动。
新产品的开发流程要实现从顾客需求、产品技术条件、产品特性、过程控制要求、操作要求的转化。
当前流行的方法很多，每次遇到一个问题，就会有人推荐使用某种方法去解决。
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